Villáminterjú Mile Andorral

2009. október 22. | netadmin |  3061 |

Az alábbi tartalom archív, 16 éve frissült utoljára. A cikkben szereplő információk mára aktualitásukat veszíthették, valamint a tartalom helyenként hiányos lehet (képek, táblázatok stb.).

– Milyen jelentősebb változások zajlottak a Mile Kft. közelmúltjában? – A családi alapítású céget 2000-ben vásárolta meg a francia tulajdonban álló Rexel vállalatcsoport: ezt követően még 5 évig ügyvezetőként én irányítottam a vállalatot. 2005 végén ...

– Milyen jelentősebb változások zajlottak a Mile Kft. közelmúltjában?
– A családi alapítású céget 2000-ben vásárolta meg a francia tulajdonban álló Rexel vállalatcsoport: ezt követően még 5 évig ügyvezetőként én irányítottam a vállalatot. 2005 végén azonban megváltam a cégtől, és a versenytilalmi szerződés alapján 3 évig a szakmán kívül tevékenykedtem.
Ez év tavaszán a Rexel képviselői jelezték, hogy a kedvezőtlen pénzügyi folyamatok miatt megszüntetik a vállalatot, illetve eladásra kínálják fel. Valóban jelentős mértékű havi veszteség mellett működött ekkor már a vállalat, így érthetőnek tekinthető a befektető döntése.
A felhalmozott veszteség mértéke miatt jelentős kockázatot hordozott magában a Mile Kft. átvétele: a befektető vállalat ugyanakkor rendkívül korrekten járt el, hiszen pótbefizetéssel kompenzálta a teljes veszteséget és rendelkezésre bocsátotta a raktárkészletet és az eszközállományt is. Így lényegében „tiszta lappal” rendelkező céget ajánlott megvételre: előzetes egyeztetéseket folytattam azokkal a volt kollégáimmal, akik az eltelt időszak alatt más kereskedőcégek alkalmazásába léptek, majd – tekintettel személyes elkötelezettségemre – azt a döntést hoztam, hogy a Mile Kft.-ét visszavásárolom.

– A Rexel kivonulása a másik nagy francia befektetővel, a Soneparral történt esetleges megegyezés következményének is tekinthető?
– Ezzel kapcsolatban nem rendelkezem konkrét információkkal. Nemcsak Magyarországon, Európában is jelentős versenytársnak bizonyul a két cég. Ismereteim szerint az eredeti célkitűzés az volt, hogy a hazai villamossági piac mintegy 30-30%-át kíséreli meg megszerezni a két nagyvállalat, ami a Rexelnek nem sikerült. Az említett másik cég forgalma lényegében megegyezik a Mile Kft. jelenlegi értékesítésével, tehát kijelenthető, hogy az erőviszonyok nem borultak fel.

– Milyen intézkedéseket hozott a cég konszolidációja érdekében? Milyen pénzügyi mutatókkal számol a közeljövőben?
– 2009 áprilisában kezdődött meg a vállalat újraszervezése. Az alkalmazotti állomány ekkor 105 fő volt: ebből szeptember végére 65 főt kellett elbocsátani, de a „régi-új” kollégákkal együtt a cég ma kb. 85 munkatárssal rendelkezik: a szakmai csapat vonatkozásában a 2000-es évnek megfelelő állapotok álltak vissza.
A cég veszteségállománya mögött – egyebek mellett – számos strukturális nehézség húzódott meg: ilyen volt például a logisztika rossz minősége, vagy a kiszolgálás lassúsága. Első lépésként ezeket a jól definiálható problémákat igyekeztem orvosolni, és az átszervezés nyomán például csak a pulton keresztüli kiszolgálásra öt szakképzet munkatársat állítottunk át, a raktárosokat szintén szakértelemmel rendelkező kollégákra cseréltük le. Hasonlóképpen a szállítmányozást is új formában és feltételekkel folytatjuk: ma már 24 órán belül saját járműparkkal biztosítjuk a megrendelt áruk kiszállítását, az ország távolabbi pontjaira pedig egy csomagküldő vállalkozással kötött szerződés alapján juttatjuk el a termékeket. Módosítottuk a cég által forgalmazott termékek összetételét is: a tömegárukról a hangsúlyt a speciális termékekre helyeztük át, elsősorban az iparban jelentkező igények kiszolgálását tekintjük prioritásnak. Korábban nem kellő színvonalon került sor a partnerkapcsolatok ápolására: erre a területre szintén nagyobb hangsúlyt fektetünk a cég átvételét követő időszakban.
Lényegében azonban a cég működésének minden lényeges vetületét a pénzügyektől a termékpalettáig áttekintettük, és a szükséges pontokon – gyakran nehéz döntésekre kényszerülve – meghoztuk a szükséges lépéseket. Ennek eredményeként mintegy másfél hónapja már abban a formában működik a vállalat, ahogy azt korábbi partnereink a cég alapítása, azaz 1991 óta már megszokhatták.
A második kérdésre reflektálva, az elmúlt, „gazdasági válsággal sújtott” hónapokban is elértük a 400 millió forintos havi forgalmat, ami már – kalkulációink szerint – a nullszaldós működést is meghaladja. Amennyiben ezekben a hónapokban már ilyen eredményt értünk el, akkor az elkövetkező időszakra egyértelmű fellendülést prognosztizálok.

– Milyen negatív tendenciákat nevezne meg az aktuális piaci környezetben?
– Több aggasztó jelenséggel is találkoztam az elmúlt időszakban. Kiemelném első helyen a kedvező árfekvésűnek tűnő, de megkérdőjelezhető minőségű távol-keleti termékek tömeges megjelenését a magyar villamossági piacon. Továbbá, szót érdemel természetesen a számla nélküli forgalmazás széles körben követett gyakorlata, valamint a beszállítóknak az az eljárása, hogy a nagykereskedelmi szektor megkerülésével próbálják meg szinten tartani vagy fokozni értékesítésüket.

– Mi történt a Mile Kft. vidékei kiskereskedelmi egységeivel?
– A cég teljes megnevezése: Mile Ipari Elektro Nagykereskedés. Tehát már a nevünk is azt hangsúlyozza, hogy a klasszikus értelemben vett nagykereskedelmi tevékenységet folytatjuk. Ennek megfelelően a cég átvételekor a kiskereskedelmi profillal működő egységeinket bezártam. Ugyanakkor minden lehetőséget megragadok annak hangsúlyozására, hogy mi a magyar kiskereskedelmi rendszeren keresztül kívánunk értékesíteni: amennyiben a piacszerzés során azzal találkozunk, hogy egy végfelhasználó egy kiskereskedelmi egységtől szerzi be az árut, úgy nem teszünk kísérletet a direkt kiszolgálásra, hanem támogatni igyekszünk a kiskereskedést abban, hogy tevékenységét minél magasabb színvonalon valósítsa meg. Jelenleg Győrben és Zalaegerszegen működik két lerakatunk. A távlati koncepcióm az, hogy olyan, 3-4 fős képviseleti irodákat nyitunk országszerte, amelyek már Miskolcon, Dunaújvárosban, Ajkán és Szolnokon is működnek. Ezek nem rendelkeznek raktárral, elsősorban az ügyfélkapcsolatot tartják fent és felveszik a rendeléseket.

– Elképzelhetőnek tartja a nagykereskedelmi vállalatok kooperációját a fent említett célok elérésének érdekében?
– Öt klasszikus nagykereskedelmi profillal működő céggel kalkulálok, ezek a következők: Daniella, ElektroProfi, Mentavill, Sonepar, Mile. Nyilvánvalónak tűnik fel, hogy ha például egy beszállító negligálja a nagykereskedelmi hálózatokat, akkor az összefogással komoly nyomásgyakorlásra nyílik lehetőség. Az egészséges versenyhelyzetet fenntartása mellett indokolt számos más területen is a tevékenységek koordinációja, hiszen ebben a szektorban a vállalkozások hatalmas működési költségekkel kell, hogy szembenézzenek, és ilyen körülmények mellett az eddigi, árerózióhoz vezető vetélkedést rendkívül károsnak tartom, elég csupán a K-Box példájára hivatkozni.

Interjú

---